泛华

 

泛华大童投资管理公司的成立，标志中国保险业正在形成保险公司代理人奔向保险中介的移民大潮

安明静

媒体喜欢用一夜成名来形容开云官方体育app官网集团(CISG.NASDAQ，下称“泛华保险”)的崛起—2007年10月，泛华保险在美国纳斯达克市场挂牌之前，仅是一家隅居中国东南的保险中介公司，即便在保险圈内也鲜有人知。2008年6月，新华人寿副总裁林克屏辞职，与泛华保险共同出资成立泛华大童投资管理公司(下称“泛华大童”)。消息传出，再次引发保险业界震动。

有业内人士认为，这一事件标志中国保险业正在形成保险公司代理人奔向保险中介的移民大潮。

财富故事炼就商业模式

据消息人士透露，浸淫于保险业多年的老将林克屏之所以婉拒了中再集团寿险公司总裁和嘉禾人寿总裁的橄榄枝,而选择加盟泛华保险，主要是看中了后者“个人创业+后援平台”的商业模式。而此前泛华保险获得风险投资青睐，继而顺利登陆美国纳斯达克市场，也体现了此模式的威力。

众多保险公司的优秀代理人在个人创业的激励下，通过泛华为其提供的资本、技术、培训以及产品供应等平台，加入泛华的分销网络。销售规模扩大增加了泛华和保险公司的谈判能力，从而降低了产品成本，吸引了更多中小中介公司加盟共享平台优势。这就是泛华“后援平台+个人创业”模式的魅力。

上市之后的泛华，以一个整合者的面貌，快速实现着四处扩张。截至2008年7月，泛华已经拥有40家保险中介企业和19 590名保险代理人队伍。随着收购活动和创业计划的推进，这个数字仍在持续增长。“我们的目标是在2010年覆盖全国23个省，旗下公司增加到100个，销售人员突破5万人。”泛华保险董事长胡义南说。

泛华究竟是如何发现“个人创业+后援平台”的模式，并实现向卓越保险中介集团的转型？对此，胡义南表示：泛华的成功归结于现代产权的财富故事。

胡义南认为，在任何历史年代，经济的原动力都来自于财富效应。金融制度的核心就是股权文化。“未来任何一个企业必须引入一套产权分配制度作为现金分配的强化，通过产权来产生财富效应，这就是今天泛华所建立的创业制度和期权制度的理论基础。”

市场定位与战略选择

成立于1998年的泛华保险，最初只是一家提供汽车服务和按揭服务的汽车俱乐部。2000年底，尽管俱乐部已拥有150万会员，却亏损2000万元，陷入了严重的财务危机。绝望之中的几位创业者发现，俱乐部附带经营的车险业务有着相当不错的收益，于是开始研究中国保险中介行业的发展趋势和介入策略。

当时恰逢2003年中国保监会对保险中介准入制度进行改革，此举为泛华全面切入保险中介领域提供了契机。泛华团队调研发现，商业保险经纪市场已经被实力强劲和技术精湛的国内外大型保险经纪商占领，但零售领域仍具有较大潜力，不仅市场庞大，而且竞争者多呈小规模分散状态。据此泛华决定，在保险零售领域竞争不充分的情况下，迅速建立分销网络并实现规模化，以成本优势战略开拓市场。

方向和战略确定之后如何落实？胡义南称：“首先要解决的就是人的问题，做保险靠的就是人。”从海外曾经出现的大批保险代理人从保险公司“移民”至保险中介的现象可以看到，很多优秀的保险代理人、经纪人是愿意选择一条创业之路的，他们想拥有自己的公司，拥有属于自己的团队及客户；另外，由于保险中介公司的门槛比较低，市场呈现的是多、散、小的状态。更有为数不少的公司经营管理不善者，难逃倒闭的命运。因此需要帮助此类大批量的创业者解决公司经营的“后援平台”问题。

由此，泛华特色的“后援平台+个人创业”模式应运而生，着重提供后台支持和资金扶持。创业者“加盟”泛华之后，可以按照一定的比例控股，直接对自己的公司进行经营管理，并拥有企业所有权。

决定成败的不是战略而是执行力

不断有人探询，泛华保险的商业模式，是否能够在保险业甚至整个金融零售业内复制？胡义南认为，战略制定对于企业竞争力固然重要，但决定成败的不是战略而是战略的配套能力和坚定的执行力。

泛华模式最难被对手复制的地方在于多年的人才积累以及先进的后援平台。从某种意义上说，泛华就是一家平台公司，这个平台包括统一的信息系统、统一的财务内控系统、统一的产品供应、统一的培训、统一的品牌管理以及统一的服务体系。

在刚刚过去的泛华保险2008年中期会议上，泛华集团总裁办公室明确提出必须将竞争的重点从市场后移到平台的战略，将2008与2009年定为“泛华标准年”。

向创业者提供资本，基于销售的品牌和营销管理业务，做创业制度发展的孵化器，公估网络的客户服务体系以及培训和销售支持，这些制度安排打造了泛华无限扩展销售的平台能力；同时泛华采用的总对总议价产品线，统一的核心业务流程，财务和数据大集中以及完善的组织架构和人力资源管理，则保证了其落实成本领先战略的基础平台。

复制上述平台，无疑需要时间积累以及巨额资金。泛华视其后援平台为扩张战略的基础，在迅速扩张的同时，不断投入重金以维持平台的领先性，而平台的扩展性及标准化的程序，也使泛华得以更加快速地开设新网点，进入新市场。

营销野战军

对于泛华后援平台建设的解释，增加了泛华人的信心。但泛华大童的出现，却平添了一些加盟者的担忧。

根据林克屏与泛华保险在6月底签署的协议，泛华在泛华大童中持有控股股权，并提供2亿元现金进行支持。泛华大童与其他泛华体系中的中介公司最大的不同在于，其他加盟公司和团队仅限于在各自的省级区域开展业务，泛华大童却可以在全国发展业务并筹建自己独立的省级公司。与此同时，尽管林克屏在挂职离去新华人寿之时明确“不主动拉(新华)一个人”，但已有确切消息，新华人寿几家省级负责人将追随他开始创业之路。

“这完全是复制了另外一个小泛华，如果泛华大童在我们的领域开展业务，如何避免同业竞争？”一些泛华保险加盟者询问胡义南。

胡义南用野战军的概念解释泛华大童在整个泛华系的地位。如果将泛华保险与泛华系其他中介公司的关系比作父子，那么与泛华大童之间更像是兄弟。胡义南劝慰那些担忧者：“泛华大童的成立只会使市场更活跃。现代化的竞争不是零和游戏，而是通过竞争者的共同努力激活市场需求，扩大市场容量，从而实现多赢的格局。”

打造保险“共赢”生态仍需有效管控

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传统的保险公司营销体制正面临这样的尴尬：一方面产品不能满足消费者的多样化需求；另一方面保险营销员又存在发展空间的制约；而保险公司则因庞大的营销团队承受管理和成本压力。

泛华保险所开创的“个人创业+后援平台”模式，能够达成三方共赢的局面：消费者可以通过一个平台实现同时比较和采购多家公司产品的需求；优秀的保险营销员能够实现创业梦想；而保险公司则可以通过销售外包形式，将力量专注于核心业务的开发。

泛华保险之所以能够获得风险投资以及成功上市，这种模式遵循了国际上加盟连锁的概念。泛华打造的，正是一家金融产品销售的连锁店。

但保险产品不能简单地同有形产品相比较，泛华比国美或沃尔玛这样的连锁店面临更大的风险是因为：如果泛华保险旗下的代理人难以抵制某些公司产品高额佣金诱惑，不能独立、公平、客观地为客户推荐保险产品，将成为泛华保险今后发展的后患。

另外，泛华所选择的这种创业方式，最大的挑战在于对加盟者的甄别筛选，以及加盟者的职业道德风险。泛华模式的创始团队缺乏足够深厚的保险背景，随着泛华的迅速扩展，泛华是否能够掌控复杂的组织构架，对分支机构业务是否能进行有效管控，防止系统内部倒戈以及避免重复建设，均是泛华保险面临的考验。

［本文作者为中央财经大学保险学院院长。］

来源：新浪财经　http://finance.sina.com.cn/leadership/stragymanage/20080822/14265227860.shtml